人力资源经理的招聘技巧（通用22篇）

一、应聘前的准备工作(不多说了)

1.简历(简练、突出重点，真实)

2.公开招聘渠道(主要采用网上招聘、报纸刊登、招聘会)

3.尽量别让公司里的人看出来是否准备跳槽，或直接坦诚地公开，明说自己的打算，听取别人意见。

4.非常熟悉招聘，自己应该非常专业，甚至就是这方面的专家。

二、招聘方分析

1、一般招聘人力资源部经理的往往有下述一些情况：

(1)直接的招聘方公司一般规模不大。因为规模大的一般设有人事总监或掌管人事工作的副总经理等，人力资源部门划分也比较细，例如招聘经理、绩效经理、福利档案经理、培训经理等等。因此招聘方公司的待遇一般不会很高，如税前3000-8000.

(2)招聘方需要的人力资源部经理水平一般属于专业中的“入门级”或“中级”，并非“高级”或资深的“专家级”，因为专家或较高层的管理人员一般都是通过猎头公司取得，或直接挖竞争对手的墙角，并非会采用公开招聘。对于那些专业的人力资源部经理都知道：招聘最适合的人才，因岗设人，而不会总是招聘最优秀的人才，招了也留不住。

(3)招聘方公司原来的人力资源部经理极有可能因为某些原因已经跳槽了，例如无法晋升、不适应企业文化、老板合不来、和公司其他职工发生较大的矛盾、希望更好的待遇与工资、认为公司没有发展潜力、自己得不到重视(部门得不到重视)、老板小农经济思想严重、被其他公司挖墙脚(竞争对手)、职业生涯途径、不喜欢从事的行业等等。

(3)招聘方公司原本的人力资源部经理也可能是被撤职或被炒鱿鱼了，可能是自身原因也可能是公司环境(公司文化)或是老板的原因。

(4)招聘方公司的历史如果比较长的话那么它的晋升可能大有问题，从2个环节分析，一个是由于招聘方的人力资源部经理可能是因为没有晋升空间，所以跳槽。另一个是人力资源部采取外部招聘对人力资源部内部员工是一种打击，即宁愿要空降兵也不要他们，堵塞了内部晋升的渠道。当然也有可能是其内部员工的确没有合适人选，需要引进。

(5)招聘方公司如果规模较小的话，那么可能是因为人力资源部刚刚组建，原来可能只有管人事档案的专职人员，主要从事行政类的文职工作。

(6)招聘方公司成立不久，需要大批人手。尤其是大公司为了拓展业务在地方上组建办事处、子公司等等。

(7)招聘方的人力资源管理水平较低，甚至是更本就没有真正意义上的人力资源部，仅仅是劳资科、人事科换块牌子。即使是大公司也非常有可能这样，尤其是那些嘴上重视人力资源及人力资源部门，心里及其行动上却压根没把人力资源部门放在眼里的公司领导层及老板们。

(8)招聘方总体管理水平可能很低，因为大部分公司更重业务、技术而忽视管理，管理只是形式主义，国企尤其突出。很多人认为管理是吃软饭，不需要系统学习就可以掌握。

(9)招聘方的`人力资源竞争优势可能很弱，尤其是招聘方招聘大量中层管理人员的时候。

2、招聘方需要的人力资源部经理职位分析

(1)许多公司的人力资源部得不到重视，人力资源部的经理也往往被其他部门认为是小文职的头。

(2)人力资源部经理一般属于公司的中层，其地位不容忽视，这关系到一个企业人力资源竞争的优势，也是企业对外的一个窗口部门(招聘)。

(3)人力资源部经理所具备的最重要的素质大致有：学习能力，良好沟通、协作能力，热情，良好的内部客户意识，人力资源理论知识及实务扎实，良好的执行力，做事严谨。国际化的公司对英语要求相对较高，口语面试、撰写英文招聘广告等。

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企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。

企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。

随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假的文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。

招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。

(1)有效性

测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

(2)客观性

它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等;另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

(3)可靠性

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

(4)广博性

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。

(1)明确岗位及任职标准

包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

(2)选择招聘地点：

a、正规的人才交流中心;

c、可采纳亲朋好友的推荐。 以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。

(3)办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

(4)与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。

往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

(1)双向沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：

a、主试方简单介绍公司的基本情况;

b、主试方向被试方提出自己想知道的问题;

c、被试方提出自己的疑问。

(2)从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用yes/no之类的问题发问。例如：

a、你怎样看待挑战性的工作?

b、您如何选择营销专业?

c、您认为您的上司有何优缺点?

d、您怎样克服工作中的困难?

e、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办?

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

(3)注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的`谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

(4)消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

(5)以被试者为中心

主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。

(6)平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

(7)采用“二对一”或“多对一”的形式

在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

(8)共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

(9)面试的几点细节

a、 对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

b、 消除应聘者紧张的五个方法。

目光柔和

以微笑面对

与应聘者握手

闲谈一会儿

点头鼓励应聘者

(10)招聘的核心

招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。

(1) 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么?

(2) 你最大的缺点是什么?

(3) 你最喜爱的工作是什么?你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同?

(4) 你最不喜欢的工作是什么?当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色?

(5) 5年以后，你会在哪里?

(6) 你有什么出众之处?

(7) 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入?

(8) 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间?

(9) 你最富有创造性的工作成果是什么?

(10) 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么?

(11) [某职位]的一般职责是什么?

(12) 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的?

(13) 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时?

(14) 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系?

(15) 明年你需要提高哪些方面的技能?

(16) 有多少雇员被同时解雇?

(17) 有多少人没有被解雇?

(18) 在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险?

(19) 发展对你意味着什么?

(20) 如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现?

(21) 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的?

(22) 你是如何不断得使你的工作更有价值的?

(25) 在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么?

(28) 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作?

(29) 在管理员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反?

(30) 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的?

(32) 你为什么选择这所学校(专业)?

(34) 除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变?

(35) 你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力?

(36) 目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位?

(39) 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心?

(40) 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力?

(41) 你通常以怎样的节奏从事工作?

(42) 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几?

(43) 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么?你会如何应付?

(44) 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。

45) 你如何定义你的成交方式?

(49) 底薪对你来说有多重要?

(51) 在你们办公室，各人之间的销量差距有多大?

(52) 请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。

(55) 通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的?

(56) 当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属?

(57) 请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望?

(58) 后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现?

(60) 你的上司如何评价你处变不惊的能力?

(61) 你为什么想要在这里工作?

(62) 你对我们公司有什么了解?

(63) 请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的?

(65) 你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能?

(66) 此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任?

(67) 请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。

(68) 外界因素对他的工作表现有多大影响?

(69) 你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型?

(70) 他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的?

(71) 你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度?

(72) 你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力?

(73) 此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式?

(75) 你如何评价这个应聘者的倾听技能?

(76) 该应聘者能否有效地传达坏消息?他通常会不会为做错的事承担责任?

(77) 请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局?

(79) 就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力?

(80) 此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的?

(82) 在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情?

(83) 此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作?

(84) 请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。

(85) 当惩罚员工或解雇员工不可避免时，此人会不会犹豫拖延?

(90) 你现在的工作条件必须有什么变动才能使你继续在那里工作?

(92) 上次我们交谈以来有什么新的变化?

(95) 请告诉我，最后我可以为你回答哪些问题来帮助你作出明智的就业决策?

(96) 你在什么薪水等级上会接受我们的聘用?在什么薪水等级上你会拒绝聘用?

综上所述，企业只有在把好招聘关的基础上，加强企业对员工的培训和教育，更多的人尽其才，提供更多更大的事业舞台，才能更有效的整合人力资源，企业才会永续发展。

我司因人力资源部经理离职，为保证日常工作的有序开展，需要补充一名人力资源部经理，以下为本次人力资源部经理招聘计划。

一、岗位确定

岗位：人力资源部经理 数量：一名

二、岗位分析概述

人力资源部经理职位说明书：

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hrm recruitment planning

三、渠道计划

先内后外，即先从企业内部招聘，如无合适人员再通过猎头公司招聘。 

（一）企业内部招聘

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（二）猎头公司招聘

猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才的招聘方式。目前，猎头主要面向的对象是企业中高层管理人员和企业需要的特殊人才。正规的猎头公司收费比较高，通常为被猎成功人员年薪的20～30%。

四、宣传计划

五、招聘人员组成

六、招聘流程设计

（一）职位发布 （二）简历收集 （三）简历筛选 （四）初试 （五）复试

（招聘流程图）

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随着现代企业的发展越来越迅速，企业面临各种各样的问题也随之而来，公共关系方面的、营销方面的等等，在影响企业发展的几个战略因素中，人力资源的整合成为最重要、最机动的因素，人不能尽其才、岗不能合其职、人才的流失成为很多企业头痛的问题，少则损失财物，延误战机，使企业的发展速度减缓；重则一蹶不振，走向衰败，尤其是集体流失的后果更为严重，现实中的案例比比皆是，触目惊心。

面对如何培训和整合企业的人力资源，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。

企业应“以人为本”， 企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯。麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么？”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。

企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。

1、把好人才入口关。

企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。

2、严格审核各类证件的真实性。

随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。

3、成功招聘的四个标准。

招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。

1）有效性

测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

（2）客观性

它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

（3）可靠性

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

（4）广博性

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。

4、招聘的程序及过程。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。

（1）明确岗位及任职标准

包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

（2）选择招聘地点：

a、正规的人才交流中心；

c、可采纳亲朋好友的推荐。 以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。

（3）办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

（4）与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。

5、招聘的技巧和细节。

往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的'技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

（1）双向沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：

a、主试方简单介绍公司的基本情况；

b、主试方向被试方提出自己想知道的问题；

c、被试方提出自己的疑问。

（2）从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用yes/no之类的问题发问。例如：

a、你怎样看待挑战性的工作？

b、您如何选择营销专业？

c、您认为您的上司有何优缺点？

d、您怎样克服工作中的困难？

e、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办？

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

（3）注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

（4）消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

（5）以被试者为中心

主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。

（6）平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

（7）采用“二对一”或“多对一”的形式

在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

（8）共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

（9）面试的几点细节

a、 对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

b、 消除应聘者紧张的五个方法。

目光柔和，以微笑面对，与应聘者握手，闲谈一会儿，点头鼓励应聘者

（10）招聘的核心

招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。

6、招聘面试中的96个关键问题：

（1） 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？

（2） 你最大的缺点是什么？

（3） 你最喜爱的工作是什么？你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？

（4） 你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？

（5） 5年以后，你会在哪里？

（6） 你有什么出众之处？

（7） 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？

（8） 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？

（9） 你最富有创造性的工作成果是什么？

（10） 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？

（11） [某职位]的一般职责是什么？

（12） 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？

（13） 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？

（14） 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？

（15） 明年你需要提高哪些方面的技能？

（16） 有多少雇员被同时解雇？

（17） 有多少人没有被解雇？

（18） 在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险？

（19） 发展对你意味着什么？

（20） 如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现？

（21） 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？

（22） 你是如何不断得使你的工作更有价值的？

（25） 在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么？

（28） 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？

（29） 在管-理-员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反？

（30） 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？

（32） 你为什么选择这所学校（专业）？

（34） 除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变？

（35） 你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力？

（36） 目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位？

（39） 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？

（40） 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？

（41） 你通常以怎样的节奏从事工作？

（42） 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？

（43） 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么？你会如何应付？

（44） 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。

45） 你如何定义你的成交方式？

（49） 底薪对你来说有多重要？

（51） 在你们办公室，各人之间的销量差距有多大？

（52） 请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。

（55） 通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的？

（56） 当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属？

（57） 请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望？

（58） 后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现？

（60） 你的上司如何评价你处变不惊的能力？

（61） 你为什么想要在这里工作？

（62） 你对我们公司有什么了解？

（63） 请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的？

（65） 你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能？

（66） 此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任？

（67） 请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。

（68） 外界因素对他的工作表现有多大影响？

（69） 你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型？

（70） 他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的？

（71） 你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度？

（72） 你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力？

（73） 此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式？

（75） 你如何评价这个应聘者的倾听技能？

（76） 该应聘者能否有效地传达坏消息？他通常会不会为做错的事承担责任？

（77） 请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局？

（79） 就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力？

（80） 此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的？

（82） 在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情？

（83） 此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作？

（84） 请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。

（85） 当惩罚员工或解雇员工不可避免时，此人会不会犹豫拖延？

（90） 你现在的工作条件必须有什么变动才能使你继续在那里工作？

（92） 上次我们交谈以来有什么新的变化？

（95） 请告诉我，最后我可以为你回答哪些问题来帮助你作出明智的就业决策？

（96） 你在什么薪水等级上会接受我们的聘用？在什么薪水等级上你会拒绝聘用？

综上所述，企业只有在把好招聘关的基础上，加强企业对员工的培训和教育，更多的人尽其才，提供更多更大的事业舞台，才能更有效的整合人力资源，企业才会永续发展。

引导语：销售经理是指导产品和服务的实际销售。以下是百分网小编等给大家的招聘好的销售经理的技巧，欢迎阅读!

在整个招聘中采用的鉴定标准应是一致的，招聘经理可以采用以下步骤，以保证达到这个一致性。

1.招聘中可以同时对应聘者进行评定，这样就比较容易在所招聘的员工间进行必要的比较。而如果评定是按照应聘的不同时日进行，这个重要的比较就无法进行了。

2.必要的时候，人力资源部门可以建立一个评价委员会来审查一切评定材料。除了其他职责之外，本委员会应有权和督察员谈话，以明确是否还有应聘者的工作缺陷没有在材料中反映出来。如果有一份材料的结论偏于否定，委员会也应有权调查，以了解有关的督察员是否对该应聘者怀有其他的动机。

3.举行督察会议讨论各种鉴定中遇到的问题。这种会可起四种作用：

·有一个事实很显然但却常被忽视;就是说，督察员也是被雇来履行督察职责的。通过这些会，可以加强大家对这一点的认识。

·交流经验可以改进督察员们的工作。面对一些好似无法解决的难题，他们可以从集体经验中得到帮助。

·这可促使督察员全面了解应聘者业绩，而不是仅在企业急需人才前才着手了解。

·应聘者可能有一些缺陷可能存在但却在鉴定书上得不到反映，这些信息可以在这种会上反映给人事部门。

销售人才的好坏，对于企业的经营来说有着重要的影响。销售总监在进行招聘工作时，应本着积极、自信和友善的态度，明确自己的任务就是招聘、培训并开发那些适合公司要求工作机会的员工。招聘工作应注意以下几个问题：

1.招聘工作也是销售工作。不仅要把工作机会告诉别人，而且要把观念、目标、成果、未来发展机会也推销给别人，把所有推销技巧都运用到招聘工作上来。

2.让应征者觉得与你一起工作会很愉快。要关心他人，显得开朗、体贴、亲切。随时要检查自己的态度和行为，如有不当之处，立即予以校正。

3.做好准备，招聘时说话一定要果断、恳切，不要给人留下缺乏准备的印象。

5.要能与人交换或分享意见。随时向那些成功的销售经理虚心学习或交换心得体会。

6.以现身说法的方式来吸引别人加入工作行列。让所有跟你接触的人都知道你喜欢自己的工作。表现出你是一位成功的销售经理人，拥有十足的信心，并以自己的工作为荣耀。把自己的外表、交通工具收拾得整齐有致，事务处理得有条不紊。

7.要有正确的观点和态度。招聘是要提供给别人良好的工作机会，不要认为是恳求别人做什么，这样才能积极努力的去做。

8.分配好每天的工作时间及内容。把自己的工作时间安排妥当，不要因为招聘工作而延误了销售工作，要努力使两方面都达到最佳效果。

9.使每个适合销售工作的人都能积极、热心、充满活力地认同并从事公司的工作，让他们从自己的工作获取应有的报酬，并以这种态度、精神、获利感染别人，吸引别人。

10.不能有“来者不用”或“先做做看再说”的想法。滥用新人是会得不偿失的，不利于自己的组织稳健地发展下去。

11.建立和健全招聘新人的做法和制度。面谈不能完全凭主观直觉的判断。

12.招聘时间多问少说。最好把工作性质及公司状况作基本介绍后，即试探对方的感觉及反应如何，以确定应聘者的意向及选择的态度。

13.避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自觉的承诺，如应聘后会给以何种新职位或被指派去开发某个新的区域市场。但当公司认为他表现不佳、不满意他时，必然会产生矛盾。

14.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判断能力，实际上，真是能做好业绩的人，要看其决心与实力，与外表、性别、年级、身材、打扮等因素不会有太大的关系。

15.不要任用那些只懂技术，只了解产品性能，却对销售毫无兴趣或无心学习的人。

16.不要只想任用那些自己喜欢或欣赏的人，要知道，招聘是要寻求有销售潜力的人。

面对如何培训和整合企业的人力资源招聘，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。

企业应“以人为本”， 企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯。麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素;因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么?”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。

企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。

1、把好人才入口关。

企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。

2、严格审核各类证件的真实性。

随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。

3、成功招聘的四个标准。

招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。

(1)有效性

测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

(2)客观性

它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等;另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

(3)可靠性

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

(4)广博性

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。

4、招聘的程序及过程。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。

(1)明确岗位及任职标准

包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

(2)选择招聘地点：

a、正规的人才交流中心;

c、可采纳亲朋好友的推荐。 以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。

(3)办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

(4)与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。

5、招聘的技巧和细节。

往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

(1)双向沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：

a、主试方简单介绍公司的基本情况;

b、主试方向被试方提出自己想知道的问题;

c、被试方提出自己的疑问。

(2)从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用yes/no之类的问题发问。例如：

a、你怎样看待挑战性的工作?

b、您如何选择营销专业?

c、您认为您的上司有何优缺点?

d、您怎样克服工作中的困难?

e、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办?

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

(3)注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

(4)消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

(5)以被试者为中心

主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。

(6)平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

(7)采用“二对一”或“多对一”的形式

在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

(8)共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

(9)面试的几点细节

a、 对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

b、 消除应聘者紧张的五个方法。

目光柔和

以微笑面对

与应聘者握手

闲谈一会儿

点头鼓励应聘者

(10)招聘的核心

招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。

6、招聘面试中的96个关键问题：

(1) 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么?

(2) 你最大的缺点是什么?

(3) 你最喜爱的工作是什么?你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同?

(4) 你最不喜欢的工作是什么?当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色?

(5) 5年以后，你会在哪里?

(6) 你有什么出众之处?

(7) 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入?

(8) 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间?

(9) 你最富有创造性的工作成果是什么?

(10) 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么?

(11) [某职位]的一般职责是什么?

(12) 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的?

(13) 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时?

(14) 你的职位同你的部门或公司的`整体目标有什么关系?

(15) 明年你需要提高哪些方面的技能?

(16) 有多少雇员被同时解雇?

(17) 有多少人没有被解雇?

(18) 在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险?

(19) 发展对你意味着什么?

(20) 如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现?

(21) 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的?

(22) 你是如何不断得使你的工作更有价值的?

(25) 在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么?

(28) 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作?

(29) 在管-理-员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反?

(30) 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的?

(32) 你为什么选择这所学校(专业)?

(34) 除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变?

(35) 你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力?

(36) 目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位?

(39) 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心?

(40) 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力?

(41) 你通常以怎样的节奏从事工作?

(42) 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几?

(43) 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么?你会如何应付?

(44) 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。

45) 你如何定义你的成交方式?

(49) 底薪对你来说有多重要?

(51) 在你们办公室，各人之间的销量差距有多大?

(52) 请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。

(55) 通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的?

(56) 当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属?

(57) 请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望?

(58) 后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现?

(60) 你的上司如何评价你处变不惊的能力?

(61) 你为什么想要在这里工作?

(62) 你对我们公司有什么了解?

(63) 请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的?

(65) 你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能?

(66) 此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任?

(67) 请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。

(68) 外界因素对他的工作表现有多大影响?

(69) 你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型?

(70) 他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的?

(71) 你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度?

(72) 你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力?

(73) 此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式?

(75) 你如何评价这个应聘者的倾听技能?

(76) 该应聘者能否有效地传达坏消息?他通常会不会为做错的事承担责任?

(77) 请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局?

(79) 就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力?

(80) 此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的?

(82) 在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情?

(83) 此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作?

(84) 请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。

(85) 当惩罚员工或解雇员工不可避免时，此人会不会犹豫拖延?

(90) 你现在的工作条件必须有什么变动才能使你继续在那里工作?

(92) 上次我们交谈以来有什么新的变化?

(95) 请告诉我，最后我可以为你回答哪些问题来帮助你作出明智的就业决策?

(96) 你在什么薪水等级上会接受我们的聘用?在什么薪水等级上你会拒绝聘用?

综上所述，企业只有在把好招聘关的基础上，加强企业对员工的培训和教育，更多的人尽其才，提供更多更大的事业舞台，才能更有效的整合人力资源，企业才会永续发展。

首先，面试提问技巧

一，问题的方法

(一)终止式

只需要回答"是"或"不"。如"你是否了解这个岗位?"，"你不喜欢做×××(工作)?"。这种简单生动的方式提出质疑，但最好少，因为这些问题和要求不鼓励申请者发言。

(2)打开

开放式问题迫使候选人不得不作出回应，"你在职培训(职业教育onthejo***raining=)你怎么看?"，"您对当前市场形势的看法以及如何?"。

开放式问题是最广泛的质疑最正确的方式。

(三)指导

讯问的目的是引导考生作答的答案你想要的。如"关于当前市场形势有何看法?..不是很好，对不对?"

这个问题是问一般最好避免，除非你知道什么是什么。

(4)虚型

使用"如果"的问题的办法，如"如果你与客户谈判，你将如何安排呢?"。如果使用得当，它可能让你了解候选人的想法和能力。

(5)无线式

问到哪个候选人提问在两害取其轻。如"你切换到的是，他不能这样做，还是觉得他们太自负?"这个问题是问太，应加以避免。

(6)多项式

还提出了一些问题直。如"你以前的职位这样做有何特点?你的工作有什么优势?弱点是什么?"问这个问题是很难得到良好的答案。

2，主机"自己"准备

在面试前，下列主要审判是最好的，"问自己："准备好你自己"的构想下，"改善任命的成功：

(一)申请人需要什么，为了让工作人际沟通技巧和技术技能?

(2)我需要申请人在办公室工作多久?

(三)申请人以前曾在后多久?

(四)我们会提供什么样的晋升机会呢?会安排训练?

(5)如果该候选人的工作表现或不尽如人意的工作是太高，我将面对?

(6)申请人将与合作的渠道像同事吗?我需要他们参加一个重要的过程?

(7)我将与以申请人什么形式的合作?

(八)申请人在工作场所有机会发言的公司或代表外国新闻传播的?

3，概述如何准备面试提问

(2)面试提纲的关键要素是四处面试准备。

(3)问题的内容应该是具体的，明确的。

(4)面试提纲由项目形式，如"公关能力"，"专业知识"和"专业"等，一面谈的次数。每个项目的大纲访谈问题应相应针对性的面试问题进行调查的准备。

(5)在同一时间，候选人有不同的情况和经验，为每名候选人使用同一套序列必要概述了最后的问题。因此，每个项目可以从不同角度采访了课题小组，选择了采访。

(6)一般的采访提纲可以分为两部分，该纲要的重点。一般纲要所涉及的问题更适合的各种问题合适的人选。纲要的主要特点是提出了候选人，以及对工作要求的代表必须了解的东西。

二，面试放松技巧

在采访前的准备阶段，人们的主要工作主要是测试自己尽量放松和候选人。

一，放宽

有些人喜欢使用主要审判招聘面试到其他高级同事证明他有辉煌的面试技巧，或candidates哑口无言口才，他们可能会问一些非常困难的问题，以answer，so的，以访谈的发展negativedirectionatmosphere。还有一些人认为自己是谁的主要审判可能握有最高权力，举行一个强大武器，从而更傲慢的态度，不愿意采取行动与候选人的友好交往，几乎面试压力，以便候选人举行了额外心理负担。

京华时报招聘

这种行为是第一次重大考验人会分散注意力，难以集中精力为面试准备工作；此外，有经验的候选人将采取优势，以期利用优势的主要测试之际长途线路都站不住脚将准备朗诵他们，引导进入面试(面试的有关错误错误的主要审判人见下文)，作出了错误的招聘决定。缺乏工作经验的候选人将很紧张，因此，影响正常发挥。

主要审判下列方法可以帮助在面试之前的人，让冷静下来：

(一)面试前15分钟，在未来的会议，或放下手头上的文件，一个洗手间，整洁的衣服之旅，慢慢走回办公室开展工作的另一端。

(2)删除申请人的资料，再看看，强迫自己不记得，只记得这个名字，就足以成功地打开对话方块。

(3)原拟面试问题，到文件夹，现在看起来，"面试评定量表"，在有关各方面的表现面试审查。

(4)如果没有笔和纸，笔及纸张会客室准备2。

(5)准备名片，申请人可以得到一份。

(6)面试开始前，再考虑读："我已经准备好了。"对自己微笑，然后请人通知申请人准备。

2，使考生放松

在一般情况下，谁的候选人将超过主要审判激烈，谁的人已经很难控制自己的情绪，性能将大大不准确的数目。人们也许认为，主要审判，他如何在候选人脸受到压力，应对陌生人，会有自己的未来表现。但现实是，很少有公司的工作是体面的前雇员陌生人快速反应的要求，大部分的工作将与变革"的表现是"没有任何关系。如果你是主持面试，使这些人谁恐慌往往获胜，那么你的身体可能不会是其他专业成员。因此，更多的候选人日常表现准确的评估，主要测试应该尽一切可能使他感到安心舒适，从而逐渐适应了面谈的气氛，将发挥自己。

该候选人应在对面试过程而不是使用，或候选人的立场已经开始采访工作，放松了混乱，冷静下来又是不容易的。下面列出了一些简单的方法来帮助考生放松：

(一)通知申请人面试，除国家明确的日期，时间和地址，而且还注意以下几点：

向谁报告

与任何支持文件的其他信息，

公司联系电话

重申他的立场的候选人姓名

(二)通知的接待员，在谈及这一点，考生在等待。

(3)预留了房间，静静地等待的候选人不会被骚扰其他客人和同事。

(4)如果您需要在面试前填写表格，或接受技术测试的考生，必须设置足够的时间外，并准备有效的文具。

(5)征求候选人同意后，饮料。

(6)不要让更多的候选人超过15分钟等待。

(7)候选人进行了面谈，并没有单独的接收器。

(8)如果主审谁想采访录音或录影，并通知申请人必须先获得同意。

当你在撰写职位描述、进行面试和新员工培训时可以参考如下6个技巧。

招聘时要注意不同地区有不同的规定，首先要了解当地小企业管理局的一些规章制度。你可能还想通过网络与同处在成长期的小企业主们分享经验，包括最得力的会计师、商业背景调查机构等。

如果你的品牌知名度不高，又想吸引最好的人才，你必须为潜在申请人提供有价值的工作机会。其中一种方法就是精心撰写职位描述，向他们展示公司最独特和最令人兴奋的特质。不管是说明你如何颠覆了一个产业，还是分享最近媒体报道的例子，你的职位描述必须令人过目难忘，因为这些申请人正用鼠标滚动数不清的职位信息。

如果你正从头组建一个销售团队，你需要经理、高级销售人员和初级员工，你可以考虑把经常合作的人放在一起进行“小组面试”，评估他们一起工作的融合程度和彼此的'关系。

小微企业跟大企业相比有不同的挑战和机遇，应对潜在申请人据实以告工作中的最大障碍(当然不能泄露企业机密)。如果你招聘的是市场经理，挑战可能是只有很少一点或根本没有广告预算;如果你招聘的是设计师，情况可能是你的网站和企业标识都需要重新设计。那些最好的员工，会迎接挑战并努力寻找解决之道。

保存培训材料能让你的生活轻松惬意，让下一轮培训更为顺畅。这包括签署的税务文件、介绍公司历史的幻灯片、所有新员工需要下载到电脑上的模板和职位描述，把这些全部保存在一个u盘里，或者另建一个新文件夹。新员工上岗几个月之后，问一问哪些信息最有助于他们的成长，并以此为基础完善下一次培训。

每个员工对企业文化都有至关重要的影响，在小微企业尤其如此。一个人的创造力、消极态度、高效或漠不关心能迅速波及整个组织。即使你时间紧，要签发接收函，完成2015的目标，你还是要认真想想营造怎样的工作环境，哪些企业价值对你来说最重要，并在聘用的人员中重点培养这种品质。

小企业的工作千头万绪，不能在人才招聘上出纰漏。记住，在招聘新员工时运用你的理智和情感，永远聘用你真正乐意与之共事的人。

告诉我......(劳动法，在企业界最热门的新闻，等等）。

你有什么长处和短处？

你一直在管理岗位工作多久？

你在以前的任务处理多少员工？

你以为你拥有哪种领导风格？

你能率你的员工管理规模的1到10的技能吗？为什么你评价自己这个特定的规模？

告诉我的经验之一，那里你作为一个人力资源经理或行政过程中的重要决策？

如果公司在旅途中，巴士失败，你会做什么在这样的情况呢？

你将如何处理与员工不执行，尽管他们被相同的商标的？

你是如何开展绩效考核过程中你以前的公司吗 ？

你了解美国残疾人法吗？什么是该法的主要方面？

你会如何普遍解决工人的关注就业歧视？

在雇员离职程序有哪些标准步骤是什么？

你有没有想过你无法管理有关问题的咨询的人力资源总监？

你觉得我要问这个问题后，你呢？

什么是您在雇用他们之前，潜在的候选人看到的主要属性？

你有没有在劳资谈判中涉及吗？描述你的经验在同一？

员工的培训方法，你愿意的话，以及为什么？

如果一家公司的雇员流失的速度越来越快，你什么样的政策建议，以便率会低吗？

你将如何处理老板和他的下属之间的工作场所的冲突？

你能不能给我们一个了解在就业年龄歧视法“1967年？

你将如何确定的薪水，在行政部门的立场？

我们的公司正面临着“xyz”的问题。您如何看待我们应该处理的情况呢？

哪个员工赞赏和激励方法，你认为是最有效的激励员工？

有什么，你想我们问你，或你想告诉吗？这是最后的和最棘手的的问题，可能会要求人力资源经理的职位的候选人。面试官通常期望一个诙谐的回答这个问题，如果给定的可接受的，当然可以获取你的位置。这些都只是简单的例子，你可以在接受记者采访时要求人力资源经理的职位。这次采访是一般的人力资源总监和高层管理人员的其他成员进行，所以重要的是为您解答专业。请记住，将现实生活中企业的问题和解决方案相关的大多数问题，在接受记者采访时。还要注意的是人力资源经理的面试问的`问题是不确定的，并可以因情况而异的情况，而且还对你给的反应类型。

一、 1 、对企业管理人员的培训需求，一是通过绩效考核的评估情况，确定管理人员绩效水平低的原因，以确定如何通过培训来解决问题；二是通过能管理人员专业知识和业务能力进行分析，结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求； 2 、对一线操作人员要根据操作规程和岗位规范，对现有工人的水平和责任心等进行比较，确定培训需求； 二、衡量培训效果，可在培训结束时，采取问卷调查、观察受训员工实际工作情况、通过受训后的绩效考核结果分析等方法进行衡量。

答：在劳动合同到期一个月前，根据公司对员工的评定，对要办理劳动合同终止或续订的员工，提前 30 日将终止或续订合同意向以书面形式通知劳动者，经协商办理相关手续。劳动合同法规定，在续订合同时，续订的劳动合同期限由双方协商 ; 协商未达成一致的，其续订期限从签字之日起不得少于 1 年 ; 劳动者在用人单位连续工作满 10 年以上的，劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。 用工企业与劳务公司是劳务输出合同，是种服务合同，劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同，与用工企业不存在雇佣关系，当发生工伤、纠纷等时，因为企业与劳动者没有合同关系，所以不承担责任，但用工企业要为劳务工提供相应的安全生产保障等，所以有时候会被作为连带责任处理，负一定的责任。

一、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突，即要注意规章制度的有效性、实用性； 二、各种规章制度的告知，就是作为合同附件或发文、培训等形式，告知员工。 论述题（结合工作实际详细阐述）

招聘工作的难点，我认为主要有以下几个方面，一是招什么样的人，大部分公司的员工素质评测和工作分析做的不完善，对需招聘员工的任职要求及资质要求要求不明确；二是面试的流程不完善，不能通过完整的面试体系，真正招到合适的人员，达到 “ 人适其事，事宜其人 ” 的人才匹配原则；三是由于地域性或其它原因，部分工种存在招聘难点。 我现在从事工作公司是纺织后整理公司，车间温度较高，另一方面公司地处偏僻，生活交通多有不便，所以人才流失率较高，招聘工作一直是我们公司的一个难题。 任职后，一方面建全公司的岗位职责和岗位任职条件文件的编写与完善，另一方面完善招聘制度，设计合理的结构化面试程序，拓展招聘渠道，对于车间工人，一方面加强与各劳动力市场的联系，另一方面加大员工内部推荐制度，鼓励员工介绍新工人入厂，同时加强对车间的建设，改善员工工作环境（如安装风机、配备降温饮料等）。 对于工厂的管理人员，外部招聘时首先是通过胜任力分析和岗位分析，确定所需岗位的基本情况，通过合理的面试流程，在人才能满足任职岗位的同时，将公司的实际情况（交通、生活等方面）告诉应聘人员，使招聘到的员工在入职前就能了解所从事工作的特点及个人工作所处的环境，避免员工流失率太大。 加大内部员工招聘的力度和员工的培养，通过公司的培训计划，提升员工管理水平，个人职位提升机会增大，可提高员工的忠诚度，另一方面又可使部分管理空缺可得到有效填补。

一、我认为产生这种状况的原因： 1 、此部门经理 a 缺少与此员工的有效沟通； 2 、下属 b 所处岗位的岗位职责不清楚，无正确衡量工作业绩的数据； 此员工的绩效考核失控，无法正确反映工作业绩。 二、解决方法： 1 、公平的看待每方，不偏袒任何一方，迅速介入，避免纠纷升级； 2 、与每个当事人进行面谈，对员工的工作业绩、工作态度进行评价，坚持数据说话，有数字有事例； 3 、根据面谈结果，分析判断事件原因，和双方一起协调解决问题。

2 、规章制度的建设与执行 ! 

简要概述：销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止。“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。

甄选技巧：面试中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。含糊其辞、畏手畏脚的应聘人员不予考虑。另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售人员一定是精力充沛的。面试过程中精神萎靡倦怠的应聘人员都属淘汰之列。

要求二：亲和力

简要概述：“见面熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点，富于同情心，待人真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。

要求三：沟通能力

简要概述：友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质。

甄选技巧：面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清晰流畅。沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。

要求四：专业知识、快速消费品行业背景、销售经验

简要概述：具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如此可降低招聘选拔的风险。

甄选技巧：通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。面试主要考察应聘者的沟通能力、性格倾向、分析能力、语言表达能力、是否具有团队精神等。对于销售人员的招聘适宜采用案例法和提问法（行为描述法），提问时尽量不要问一些很直接的问题，如：你的性格属于哪一种？你奉行个人英雄主义吗？„„。尽可能的采取“旁敲侧击”的方法。如想看看应聘者是否具有团队精神，可以问你们学校（公司）每年都有集体活动吗，你参加吗？你喜欢哪种运动，为什么？等等。通过旁敲侧击可以从另一个角度反映应聘者的实际情况。

例如应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。

我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的销售，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。

我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。

了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。

最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。（重庆睿高和泰企业管理咨询有限公司汇编 qq:841666684 答疑热线:13018366886 网 址http://）

简要概述：受到冷遇、遭到拒绝、长时期不开单都是销售员常见的境况，如果不能跨越这一障碍很难有所收获。我们在以往交流销售员应具备的素质时开玩笑地提到了“不要脸”、“不怕死”、“死缠烂打”，实际上就是百折不挠、愈挫愈勇。经得起孤独、耐得住寂寞方能等到最后的“天道酬勤”。

甄选技巧：询问对方经历中对待压力和挫折是如何处理的，举出具体事例。

要求六：热爱成功学，认同企业文化

简要概述：只有热爱所从事的行业，才能全身心投入工作。

甄选技巧：是否看过成功学的书籍，请阐述其中受到过某个观念的影响。

其他：

一个合格的销售经理，还需具备进取心、说服力、感染力、应变能力、判断能力、把握原则（不能无原则的妥协）、团队合作精神。

以判断力为例，首先对判断力定义：

能够抓住他人容易忽视的复杂问题和事物，能从不同角度思考问题，并能冷静、客观地分析问题。在利用智慧和经验进行决策前，能够对信息进行批判性地研究和分析。能够对传统假设和做法提出疑问，并能提出自己的原始想法和改革措施。

二、面试方式

除了我们熟悉的一对一的面试方式外，目前，不少大公司都喜欢在招聘人员时采用集体面试的形式，特别是销售人员。从众多求职者中选出较为优秀的数位人才进入第二或第三轮个别面试。集体面试形式主要有两类，第一类是数位求职者就某些问题而自由讨论，另一类就是个人要根据特定的角色及背景资料去进行讨论。至于讨论问题方面，可能围绕该职位的工作，或者是一些备受争议的时事。在集体面试中，可观察求职者是否具备以下特质： 1.独立思考能力(可否把问题理解透彻，并有实际的解决方法？)

领导能力(可否带领他人去解决问题？)

三、面试问题

影响他人的能力

如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养 自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。

& 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。

& 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。

客户服务类工作

服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道 并理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级 客户服务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。

& 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。

& 你认为质量和客户服务的关系是什么？

& 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？

& 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？

团队意识

团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作 经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题 可以帮助你考核应聘者的这些素质。

& 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？

& 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？

& 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？

& 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？

& 你认为怎样才算一个好的团队者？

& 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？

不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中， 你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方 的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技能。

& 请说一下别人是怎样看你的？

& 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？

& 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？

& 你认为良好沟通的关键是什么？

销售能力

在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去10年里 从广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销售策略和市场渗入策略；（４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得较好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲 原则；（７）做事积极主动，又善于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。

& 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？

& 人们购买产品的三个主要原因是什么？

& 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？

& 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？

& 若受到奖励，你有什么感想？

& 你最典型的一个工作日是怎样安排的？

& 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？

& 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。

& 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？

& 请向我推销一下这支铅笔。

& 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？

& 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？

& 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？

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工作主动性

工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程 中，他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业 存在的难题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。

& 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？

& 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？

& 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。

& 工作中使你最满意的地方是什么？

& 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？

& 你认为工作中什么被视为是危险的情况？

& 你最后一次违反规定是什么时候？

& 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？

& 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？

& 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？

适应能力

每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常 生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应 聘者这方面的能力。

& 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。

& 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预期工作效果的经历。

& 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。

& 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？

无法完成了，你是怎样做的？

& 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。

& 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。

正直

正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。对成年人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财 时，公司在用这样的人员时会特别小心谨慎，而一般都要求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此，在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的 人。下面一些问题能够了解应聘者在这方面的情况。

& 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？

& 讲一个你的正直受到挑战的经历。

& 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？

信心

& 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？

& 你是怎样获得新观点和新主张的？

灵活多变性

灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时，知道如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很 大区别的，为了把工作做好，管理者得使用不同的办法来使得下属们相互配合协作。善于变通的人也很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能够 看出应聘者在这方面的能力。

& 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。

& 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？

& 你是怎样计划每天（每周）的活动的？

& 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？

& 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？

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继续学习

当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己 的事，而不是老板要求去做的事。那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否 会从经验和教训中学到什么。那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什么。下面一些问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。

& 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？

& 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很多。

& 过去12个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？

& 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？

& 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？

& 为了干这个工作，你都做了哪些准备？

决策和分析问题的能力

简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者综合能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收 集、数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的 问题可以帮你考察应聘者在这方面的能力。

& 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？

& 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？

& 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？

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战略家素质(统揽全局的能力)

公司的发展和提高公司 的利润上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。

& 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？

& 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。

& 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？

这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分析。这类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深入了解应聘者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。

& 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？

& 请你自己描述一下自己。

& 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？

& 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？

& 你认为你的工作效率怎么样？

& 什么东西促使你努力工作？

& 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？

& 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？

& 什么特别的素质使你和他人有所区别？

& 你为什么认为你很胜任这个工作？

面试新毕业学生所要使用的问题

当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希望录用那些要么学习很快，要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能力、毅力（时间加努力等于成功），或是能够看清人的能力。下面的问题就是为上述目的服务的。

& 你为什么想读大学？

& 你为什么选择。。。大学（学院）读书？

& 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？

& 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？

& 你哪门课学得最好？为什么？

& 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？

考核应聘者目标的问题

& 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？

& 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？

& 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？

& 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？

& 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？

& 未来工作中，你想避免些什么？为什么？

& 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？

& 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？

喜欢升职还是喜欢原地踏步

其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要那些安于现状、不求上进的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从未想过提升或承担更多的工作责任。下面一些问题可以使你区分开哪些人追求上进，哪些人安于现状。

& 你在学校时想做些什么？

& 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？

& 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？

& 过去12个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？

& 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？

& 请讲一个你十分喜欢的工作。

推销职位

& 这个条件在工作中为什么显得重要？

& 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？

& 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？

& 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？

& 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？

& 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？

& 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？

& 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？

& 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？

时间观念

时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。

& 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。

& 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？

& 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？

主动性和独立思考能力

& 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？

& 你想承担多更大的责任吗？为什么？

& 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。

& 工作给你带来的最大的满足是什么？

& 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？

& 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。

& 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？

应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解雇的最主要的原因是和同事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系 的话，他们绝大多数都会说，他们具有很好的人际交往能力。但是，还是有必要看看应聘者这两方面的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他人 的一些行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。

& 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？

& 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个人思维和工作都很死板。

& 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？

& 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？

& 想想你共事过的'老板，他们工作中各自的缺点是什么？

& 你认为这些年来同事对你怎么样？

& 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？

管理能力

& 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？

& 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？

& 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？

& 那些后来不归你管理的人干得怎么样？

& 讲讲你在什么环境下管理得最好？

& 你认为你的管理方法的特点是什么？

& 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？

& 什么事最影响员工的工作热情？

& 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？（重庆睿高和泰企业管理咨询有限公司汇编 qq:841666684 答疑热线:13018366886 网 址http://）

把目标作为管理方法之一

有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的 结果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理 人必须把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 & 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。

& 有效目标包括哪些因素？

& 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样做？ & 请说说你订立目标的程序。

& 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。

& 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？

& 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？

& 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。

鼓励创新和革新的能力

& 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？

& 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？

& 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。

& 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。

& 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？

独立工作的能力

& 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？

& 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题，是怎样解决的。（重庆睿高和泰企业管理咨询有限公司汇编 qq:841666684 答疑热线:13018366886 网 址http://）

& 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？

& 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？

& 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？

办事员（及秘书）的工作技能

& 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？

& 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？

& 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？

处理矛盾和冲突的能力

很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。

& 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的？（重庆睿高和泰企业管理咨询有限公司汇编 qq:841666684 答疑热线:13018366886 网 址http://）

& 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？

& 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？

服从意识

某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处 好关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员 工说他们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题问题能够看出应聘者对上司的态度。

& 你喜欢被人管着吗？

& 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。

& 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。

& 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？

& 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？

& 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？

若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新 雇来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下 面一些问题涉及到这方面内容的考察。

& 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？

& 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？

& 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？

& 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围?

& 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？

& 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？

& 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？