绩效管理顾问的作用（专业15篇）

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

我觉得这个观点非常精辟，让我模糊的思维一下子清晰了起来。考核的目的如果只是一种奖惩，也能起到一定的作用，但却只是做了一少半工作。我们的考核工作最终目的是什么，是为了奖励谁和惩罚谁吗？不是，奖励和惩罚只是考核的手段，而考核的最终目的是要提高工作效率和经营效益。那么奖励的优秀的，惩罚了不优秀的，我们就能提高我们的效率和效益吗？应该说收效甚微。

矣，怎么会这样呢？绩效考核的目的不是怕吃大锅饭，所以通过考核和工资联动来激励大家主动工作吗？产生这种疑问也并不奇怪，“激励论”曾经在国内外是“普遍共识”。答案当然是否定的，考核绝对不是、或者说不只是为了激励；激励只是改进和提高的手段。中国人民大学劳动人事学院许玉林老师论述了只把考核当做激励和奖惩手段的谬误之处，联系到我们公司的实际情况，足以让我心服口服，不禁让我惊叹，就好像他了解我们公司情况一样。他指出国内企业考核的目的是以下两点：

（ 2 ）通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。

许玉林老师毫不客气地指出这种理解不仅与理论不符，而且存在 8 大负面影响：

1 ）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

是呀，没错，我们考核的目的就是为了这个呀，有的单位或部门的员工很少有人在一年的多数月份能拿全工资，员工普遍存在对扣钱的恐惧和反感，现在有的单位或部门已经变成了麻木和憎恶。但怎么罚都不管用了，我们还能怎么办。

2 ）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

这点说的很对，我们的干部把考核下达了，剩下的就是干部执行考核了。至于员工能不能通过奖惩变得更优秀，好像就不是管理者能做到的了。该做的都做了，该罚的都罚了，该树标兵的也树了，我们还能怎么样，所以好像就是没有管理者的责任了。

4 ）由于管理者充当警-察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与此同时被管理者之间的对立与冲突。

我们公司的干群关系我也有所了解，恐怕不想同志和伙伴关系，很少能听到员工直言不讳地给领导提出不同意见和建议，完全是处于留他的领导的心胸和能力的不信任。

5 ）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

我们的干部如果能在工作运行过程中敏锐发现问题，带领员工一起分析研究，一起学习钻研，一起总结经验，并耐心的帮助员工改正缺点，提高能力，一定要比时候算账效果好。

6 ）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。

当员工孤立无助，没有学习提高的机会，没有发表自己见解的时候，确实容易灰心。

7 ）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核来衡量大家的工作，确实能导致员工规避、推卸责任，甚至是连自己都麻痹了，真的认为工作没干好于自己无关。

8 ）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

的确是这样，得到的除了扣钱就是冷眼，得不到关心和帮助，确实容易产生嫉恨和报复心理。

只要企业的考核者或被考核者中有一方在这种理解之下实施绩效考核，那绝对注定失败！更可怕的是实施失败后的企业有可能比实施前更糟糕，消除这些负面影响需要的时间难以估计！

无须再多言了，绩效考核的核心是改进和提升两个关键词，改进的是每个员工的工作方式，提升的是企业整体效率和效益。从这个重要前提出发，我内心曾经存在的两个疑问就豁然开朗了：

坦率直言，在我心中的确存在过“我好好干就行了，考核我干嘛，考核不好反倒打击大家热情”的情绪。深深反思，这种情绪是由因为对制度约束的不习惯和对绩效考核的误读所导致。

先谈谈何为对制度约束的不习惯，这应该是国人内心的伦理情结。民-国大师林语堂曾经定义中国社会的伦理基础是在几千年来人口流动性小，由地域、血缘等关系组成的熟人社会所产生的。在熟人的小圈子内大家可以奉行“共-产主义”，人和人之间可以相对不分彼此，目标也容易统一，即使没有契约和制度制约也可以形成默契，也就是说在熟人社会里对包括人力资源在内的一系列制度需求并不强。这种情结的影响直到今天还隐藏在我们血液中。但是青海明胶要向一个现代化企业发展，必然要遵守商业社会的游戏规则，即契约精神。在青海明胶不断发展的过程中，公司必然会吸收五湖四海的人，从某种程度而言，原来的熟人小社会必定要打破。只有制度才是公司未来科学管理的基础，从这点出发，绩效考核是青海明胶发展的必然需求。

这就是对业绩考核的误读，也就是还认为绩效考核主要就是通过一些指标和工资挂钩要每个人都好好干活，那我们都已经主动好好干活了，就当然不需要业绩考核了。

让我们在返回到绩效考核的完整定义，第一句话就写着——绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，我们从这句话可以知道绩效考核不只要考核业绩结果，也要考核过程——完成工作过程中的能力和态度，换言之就是以什么方式完成工作。实际上，大家随便看任何一本人力资源的专业书籍都能发现其中都花费了很大篇幅讲述过程控制的原理和指标设计原则。只有对过程进行考核，才可能达到通过绩效考核改进工作方式的根本目标。

改进工作方式的最直接作用肯定是员工个体职业能力的提升。我想不管是一个有着丰富经验的老同志还是个刚入职的新鲜人，都不会认为自己是没有潜力、不能改变的吧；也不敢说自己的任何一个工作方法放在任何一个同类企业和任何一个时间背景之下都是最合适的吧。那就等于我们每个人内心都承认自己是可以改进和提升的，也是需要改进和提升的。

我们已经可以下结论了：一个优秀的团队是绝对不拒绝绩效考核的，因为团队里的每一位成员都真正需要绩效考核，需要通过绩效考核提升自我！我们可以再进一步演绎：一个优秀的管理层如果对下属放松了考核，那等于让下属失去了改进工作的机会，让这个下属生存的竞争力越来越弱，无异于将下属推向迟早被淘汰的悬崖！同时也是在自己服务的企业推向迟早被淘汰的悬崖！

当然，要真正通过绩效考核改进方式，光有这点认识可不行，合格的考核者和科学有效的考核标准是两个必要条件。合格的考核者是指各级管理层只要参与考核别人，就应该对人力资源系统的基本了解，这就不多做讨论了。下面要讨论的是考核的标准问题，这是曾经让我疑惑的另一个问题：

涉及绩效考核标准的科学性问题已经超出我的专业范围了，所以只能把我一些很粗浅的思考提出来供大家参考。我所理解的考核指标科学化至少应该包括指标对被考核者的导向性明显这个特征。

首先，我认为既然绩效考核的目的是通过确认结果和过程，达到改进和提升的目的，那么绩效考核指标绝对不仅仅是经营指标的层层分解，除此以外还必须针对不同层级员工的职位、现有水平和发展目标制定导向意义非常明确的指标。这些导向性指标是完成该岗位工作所需要的能力和态度。

再次，所谓导向性不仅仅是个体指标设计的导向性，还应该体现为在同样指标的分配权重上对高、中、基各级员工的能力积累的导向性。在网上看见过某央企的绩效考核权重分配对于各级管理人员的管理责任划分如下：公司高层管理人员 50% － 70% 工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升， 30% － 50% 是人力资源宏观思路规划， 20% 是公司 vip 客户；中层管理人员 50% 的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估； 30% 是人力资源宏观思路规划， 20% 实际操作；基层管理人员的工作内容则是： 70% 的执行， 20% 的管理， 10% 的宏观思维。

参照这个案例按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。

这次对绩效考核的讨论是在最近这几天为投资部制定考核指标时产生的，并不专业，只是我本人在一些零散资料上所得和所思。科学的指标设计一定是在人力资源部指导下，各级考核者和被考核者反复沟通的基础上完善的。大家不难理解，在我们每个人改进的同时，包括绩效考核在内的人力资源系统在处在改进和提升的过程。

绩效考核是人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。

引导语：未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。下面是小编为你带来的小心绩效考核的负作用，希望对你有所帮助。

某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。

公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的管理绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：

没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.

更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。

硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。

这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。

很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。据说某咨询公司在推销强制分布的同时也“身体力行”，要求项目组也进行强制分布，最终项目经理硬着头皮把有待改进的名额给了刚进项目组的助理，搞的助理哭哭啼啼，被评为优秀的人也不干了，闹着要把自己的名额让出去。

很多人对活力曲线的内涵缺乏真正的理解，实践当中往往被“强制分布是否科学”的问题所困惑。事实上在韦尔奇执掌ge期间，强制分布与数一数二一样，是ge鲜明的价值观。韦尔奇以“数一数二”为原则，通过对“软(人)硬(业务)件”的有效管理，实现了业绩的大幅提升。在韦尔奇的眼里，人与业务一样，都可以通过投资得到增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。

量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到a却得到b的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。

事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。

企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈;往往获得了短期的收益却损害了长期的发展，真是按下葫芦起了瓢。

这些问题并非只在中国企业中存在。索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不在的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。

在诸如“将量化进行到底”等似是而非的口号已深入人心、hr们满眼尽是kpi的当下，天外伺郎反对绩效考核的声音语重心长，虽然显得有些势单力薄，但有一点毋庸置疑，他让很多醉心于绩效考核的人看到了硬币的另一面。

超越自利性事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。质量管理的先驱爱德华。戴明从一开始就彻底反对绩效考核。他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”

戴明反对绩效考核有很多原因，比如他认为“员工是为金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科尔特斯(peter scholtes)不无嘲讽地说，那些鼓吹“胡萝卜加大棒”观点的人，他们是在驴子身上做的实验，却想把结论运用到人的身上。

戴明认为，目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。

天外伺郎对索尼的描述与戴明的预言暗合：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。”

在反对的同时，戴明也给出了替代方案：由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效;由于绩效考核容易带来恐惧和不信任，损害士气，组织应该建立高度信任的工作环境，并通过真正的.领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。

戴明与赞同绩效考核的人最大的不同在于，他认为组织成员具有内在的努力动机，反对过度利用员工的自利性。在这一点上，另一位管理学家巴纳德也曾指出，经理人员的主要工作并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。他认为经理人员的其他能力“将不会被发挥出来，甚至将不会产生这些能力——假如缺乏一种责任感和献身精神以激励成员们对合作的基本信念的话……然而，组织的生命力与该组织所治理的道德程度成正比。这也就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。”

组织在本质上是一个协作体，组织成员间的协作常常需要他们超越自利性的追求，将来真正拥有竞争优势的企业，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的组织。

走出考核的死胡同实践当中，通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。

这些实践已经有了一个新的称谓，即高投入型的工作体系，在其中绩效评估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。在以员工在公司迅速扩张中“ 仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”著称的阿里巴巴，就通过绩效考评把所有员工高度统一于公司的价值观下。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠的马云称为“六脉神剑”。每年年底的考评当中，价值观考评占五成以上的权重。

高投入型人力资源实践的特征，就是认识到基于目标的绩效考核所带来的不可避免的“离心离德”的困境，不再继续从目标制定、考核与激励方面与员工 “斗智斗勇”，而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展等方面的高投入，以赢得员工与公司“同心同德”的理想结果。

索尼的案例、戴明的观点、高投入型人力资源实践或许会让我们心生更多的迷惘，但它们至少让我们看到了绩效考核这枚硬币的另一面。能够走出目标考核的死胡同，多一些对人、对组织的更深入的思考，这已经足够了。必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考，努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。

一个制度的产生，必然有着它积极意义及目的。那么，是什么呢？如果你想深入了解绩效管理 ，可以阅读以下这则文章，望大家从中得到启发。

绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬管理 体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：

1、通过绩效管理实现公司目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2015年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系 的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

4、通过绩效管理实现“共赢”

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

5、为下一期的绩效指标完成做准备

绩效管理制度 的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。

如果你招到好的人才，给他们一份好工作，一份好薪水，和一份不断发展的事业，那么，好事自然就会发生（if you hire good people，give them good jobs，good wages，and a good career，good things will happen）。

——cotsco创始人兼ceo吉姆-悉尼格（cotsco位于西雅图，如今已在全世界8个国家开有50家商店，拥有员工近12万人，年销售额高达520亿美元）

知人、善任、激励人应是管理成功所需要的全部技能。

因为，无论是人力资源总监、财务总监、营销总监、技术总监，还是运营总监，除了一部分与专业领域有关的知识之外，其实其他部分的工作就是人的管理工作，就是保持沟通顺畅，化解冲突，建设团队；就是让员工感觉到工作的意义，感觉到自己的贡献对公司的价值……感觉到自己的不断进步；就是营造一种积极的工作氛围，把每个员工身上最优秀的品质发掘出来，让他们乐意主动地开发创新，为公司创造价值。

然而，有多少公司及其员工真正理解其中的奥妙呢？

追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。笔者粗略总结了一下，主要有以下几个因素影响绩效管理：

1、不知道为什么要绩效考核

目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。

同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

2、缺乏绩效考核标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。

另一方面，有的.公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（university of washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激-情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。

3、员工对绩效考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。

绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：

1、通过绩效管理实现公司目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2015年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

4、通过绩效管理实现“共赢”

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

5、为下一期的绩效指标完成做准备

绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。

通过构建科学合理的绩效考核体系，有利于促进员工提高工作积极性和热情，增加个人和企业业绩，进而提高企业竞争能力，促进企业的可持续发展。

1.考核内容的选取原则

考核内容的选取，应当以岗位的工作职责为基础，结合具体工作内容来确定，主要包括以下两个原则。

(1)符合企业文化和管理理念。绩效考核既是企业人力资源管理中的一项重要内容，也是员工行为的向导，规范着员工的工作内容、工作职责、工作态度和工作业绩等。企业鼓励做什么，员工才能做什么。可见，企业管理中的绩效考核内容实际上是企业文化和管理理念的具体体现，需要与企业文化和管理理念相一致。

(2)内容选择要有侧重。一份科学合理的绩效考核内容并不意味着包括所有工作内容，只需要涵盖岗位的关键工作内容，让员工清楚明白自己的工作职责是什么就可以。因此，考核内容要有侧重性。并且，在确定考核内容之前，需要认真分析它的可行性和典型性。只有真正反映员工绩效，对企业经营与发展有利的内容才可以被列入绩效考核中。

2.考核体系的构建原则及其内容

企业需要以人为本构建新时期的绩效考核体系，满足员工的根本利益以促进企业的全面发展。只有坚持以人为本构建绩效考核体系，才能激发员工的积极性、主动性和创造性，提高个人业绩和企业业绩，促进企业的发展。构建以人为本的绩效考核体系，应以遵循以下几个原则。

(1)考核层次要具有全面性和针对性。要想绩效考核内容能够真正地反映员工的工作绩效，并对其做出客观与公正的评价，企业需要分层次、科学地建立绩效评价指标及评级程序。只有分层次地建立一个具有针对性、全面性和代表性的绩效考核体系，才能综合评价员工行为及其产生的效果对企业发展的影响。

(2)考核机制要具有可行性和有效性。企业可以依据自身的发展战略目标，在各个岗位上建立一个与总体目标相符的岗位发展目标，从而制定一个有效的、可行性高的绩效考核制度。不仅能够使员工充分认识到自身工作的重要性，也能够提高绩效考核机制的可实施性。绩效考核机制的具体内容包括：第一，在企业内部上下级之间、平级之间、部门之间等建立互评机制，打破部门内部和自上而下的考核惯例。下属、平级和其他部门的人员也能参与考核工作，有利于企业进行全方位、客观与公正的绩效考核。第二，量化考核，细化到人。明确各个岗位的绩效考核指标的标准，使员工认识到自身工作的关键内容，以及业绩应该达到怎样一种程度。第三，定期总结考核结果。企业中的各个部门应该及时检查考核情况，定期总结考核结果，以便对照这一时期的工作业绩制定下一阶段的工作计划。

(3)创建绩效激励和发展机制。企业要坚持物质刺激与精神奖励、短期刺激与长期激励相结合的原则，积极创建绩效激励和发展机制，全面激发员工的工作积极性、主动性和创造性。并为员工提供长远的'发展前途与目标，有利于实现员工的个人价值与理想，激发员工对成功的渴望，最大化地体现以人为本的绩效考核体系的作用。

(4)坚持突出团队协助精神考核。要想有效发挥绩效考核对公司的促进作用，必须突出考核员工团队的协助精神。有利于增强员工与团队的向心力和凝聚力，促进个人利益和整体利益的统一，进而使公司业绩得到发展。因此，在绩效考核指标中应当增加员工协助精神考核。

(5)着重突出绩效考核。绩效考核作为绩效考核体系中的重要内容，企业必须着重突出其内容，并在考核指标中占有绝大部分的比例，才能够综合反映员工的工作活动、工作态度等诸多情况，以及员工活动产生的效果对企业发展的影响。因此，企业的绩效考核应当尽量量化，明确每个工作岗位的具体考核指标，着重突出员工的重点工作内容和企业的核心利益。

1.促进个人和企业业绩的提升

通过科学合理的构建绩效考核体系，能够明确企业和个人的绩效方向，为其工作指明前进的方向。同时，在绩效考核评价环节，通过绩效管理能够对企业部门、团队和个人的工作成绩及其产生的效果，以及对企业绩效的影响进行公正与客观的评价。进而明确相关组织和个人对企业的贡献，有利于促进个人和企业业绩的整体提高。

2.优化业务流程，提高管理水平

绩效管理能够明确每个工作岗位和工作团队的绩效目标和主要工作内容，避免工作内容和工作职能等发生重叠现象，提高员工之间、部门之间的团结协作能力，进而优化企业业务流程管理，使员工和组织团队明确地知道每项工作由谁去做、怎么做，完成之后交给谁等问题。因而，从业务流程方面考虑，绩效管理能够促进业务流程的优化，提高企业的整体管理水平。

3.提升企业管理的有效性

在现代企业管理中，计划管理是其不可或缺的重要组成部分。然而，许多企业的经营管理活动随意性很大，不利于企业计划管理有效性的发挥。绩效管理作为计划管理中的主要内容，能够有效地弥补这一点。绩效管理既是对员工绩效的一种评价，也为员工和组织团体提出了明确的工作目标，指明了工作的具体方向。这就需要企业根据长期的发展战略目标制定短期发展目标，提出绩效考核的具体内容，进而加强对工作的计划性管理，提升企业管理的有效性。

4.发现管理中的不足之处

通过绩效管理的评价和反馈，企业能够较为全面地了解一段时期内的企业业绩情况，掌握企业发展中各项经营活动的优劣程度，反映出管理中的不足之处，进而帮助企业提升自身管理水平。

5.提高管理人员的管理水平

在现代企业中，某些管理者一味地追求业务成绩，忽视了自身管理水平对企业发展的影响。以致部门管理者不知道如何制定部门工作计划、怎样发挥部门优势，一定程度上不利于部门业绩的提高。而绩效管理强调的是计划管理，能够有效地指导管理者制定工作计划，提高管理水平。

6.实现企业战略目标

无论企业实施何种管理手段，主要都是为实现战略目标而服务，绩效管理也不例外。一个成熟的企业通常具有较为明确的发展战略目标，需要历经短暂或长久的时间才能够实现。因此，企业需要结合外界市场经济环境制定短期发展目标，然后将短期发展计划下发到各个部门，部门把绩效目标落实到各个工作岗位上，进而促进企业战略目标的实现。

在现代企业管理中，应当坚持以人为本，建立一套可行性高、有效的绩效考核体系，充分调动员工和组织团体的工作积极性、主动性和创造性，促进个人业绩和企业业绩的全面提高。将绩效管理引进现代企业管理中，能够优化业务流程，掌握企业管理中的不足之处，进而提高企业管理水平，提升竞争能力，促进战略目标的实现。

有很多的企业都会想要导入绩效考核系统，但是不知道绩效考核系统有什么作用。下面为您精心推荐了企业绩效考核系统的作用，希望对您有所帮助。

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业的更好发展。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的.最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

（4）网上通报模块：通过网络来公布各部门的考核、巡查和考勤情况；

（7）系统管理模块：从管理员角度提供系统组织结构、人员、角色、模块功能授权的功能，方便系统的部门和人员调整。

高层管理者高度重视

绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

直线管理者责任到位

在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。

方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

方案宣传要深入基层

案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。

沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。

以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

实行绩效管理，可以促进组织和个人绩效的提升。小编整理了绩效管理的作用，欢迎欣赏与借鉴。

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的'评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

现在绩效考核在企业中已经很流行了，很多企业纷纷效仿那些做的成功的企业，一个好的绩效考核制度是会直接影响着企业的发展的呢，企业实行绩效管理就是为了能更好的管理好公司，能给企业的发展带来机遇，能很好的稳定企业的员工，那么具体的绩效考核的作用有哪些呢？下面具体说一下，希望对大家的企业管理有所帮助。

达成目标        绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题        绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益       与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长      绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

把绩效考核与未来发展相联系       无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的.方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

绩效考核是人员激励的手段        通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度，流程管理的作用就难以持续，甚至有发生管理水平倒退的可能。为此，我曾经提出过这样的观点：责任随着岗位走，考核围绕流程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍，今天把二者结合起来，作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：

一、明确岗位流程责任

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。

实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。

我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。

二、细分流程团队责任

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。

比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/n-20%/n的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

三、设立流程考核权重

事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就校但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。

四、制订流程责任考核办法

按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。

考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合，较为可龋但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。

让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考核以事实为依据，任何人评价一个事实(工作结果)都给出一个得分，这才能保证客观、准确，这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体，是我一直以来的观点，也曾专门著文阐述，故不重复。

五、计算流程考核得分

考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行得差。这是流程主管(也许有的企业叫流程经理，或者叫cpo)的主要工作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。

六、分析流程执行情况

流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。

流程执行差的原因通常可以从两个方面查找，一是流程本身有问题，脱离实际，难以执行;二是执行者的原因。执行者的原因也有二点，一是意识问题，不愿意或不敢按流程执行，如习惯于请示报告的员工，胆小怕事，不愿意承担责任;二是水平问题或者能力问题，不具备按流程执行的独立操作能力。当然，还可能存在更深层次的问题，比如说，企业文化中的消极因素，官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。

找到问题根源，才有改善可能。流程主管任重道远。

七、考核结果检讨与运用

毫无疑问，考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，惩罚不按流程执行的员工，帮助意识差、水平差的员工，企业的管理水平才能提升、效益才能增加。

绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢?实施流程管理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里，流程执行情况的分析就能帮上大忙了。

流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢：是流程本身的问题就改善流程，是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。

八、颁发新的考核制度

按流程执行、按流程考核，就得建立与流程挂钩的绩效考核制度，把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面，企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同，不从制度上规范，仍然沿用传统的考核制度，不仅不能推动企业流程管理的开展，相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。

有家企业实施了流程管理，而考核却仍然沿用传统的方法进行，将考核指标分解到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年时间，流程被扔到一边，按领导旨意做事盛行，拍马屁者吃香，正直者选择离开。这样的考核再怎么细致，也改变不了苦乐不均的局面，失败也就在所难免。考核强调责权利对等，脱离了员工各自的工作事项去考核，得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。